Evaluation methodological approach

.

Quels sont ses objectifs et ses modalités d'utilisation?A quoi sert-il ?

L'entretien individuel est incontournable en évaluation.
Cet outil permet d'effectuer une collecte d'informations, de récolter des points de vue et de les analyser, à toutes les étapes de l'évaluation.
L'entretien individuel correspond à une situation de face à face entre l'évaluateur et la personne enquêtée.

D'où vient-il ?

Les disciplines dans lesquelles l'entretien individuel est utilisé sont nombreuses. Il puise ses références en psychologie, sociologie, anthropologie et philosophie.
En psychologie, cette technique s'intéresse aux motivations ou raisons du comportement d'une personne. L'entretien individuel a été employé pour l'étude de l'action humaine et la compréhension de la vie psychique.
En ethnologie, son utilisation intervient dans le cadre de l'observation directe. En sociologie, l'ensemble des recherches l'utilise.

Les trois formes principales de l'entretien individuel en évaluationEntretien non directif

Lors de tels entretiens, la personne interrogée s'exprime librement sur des questions dont le champ est assez large. Elle peut aborder des sujets que l'évaluateur n'a pas prévu. Celui-ci n'intervient que pour faciliter l'expression de la personne interrogée ou pour l'amener à approfondir certaines questions.
Ces entretiens conviennent particulièrement en début d'évaluation, à un niveau très global pour «défricher» le sujet.

Entretien semi-directif

Pour ces entretiens, le guide d'entretien est appliqué avec souplesse et peut être complété par des questions visant à éclairer ou préciser les réponses faites par la personne interrogée.
C'est la forme la plus employée en évaluation, dès que l'évaluateur dispose d'une information suffisante sur les enjeux et les questions prioritaires à traiter au cours de l'évaluation.

Entretien directif

Le guide d'entretien est appliqué, ici, de façon stricte. L'évaluateur décline les questions les unes après les autres, sans laisser la possibilité à la personne interrogée de développer d'autres points. Lui-même s'abstient d'effectuer des relances ou de développer des questions non prévues dans la grille d'entretien. Les réponses à chaque question sont en général assez brèves.
L'entretien directif est assez rarement employé en évaluation où une certaine souplesse est nécessaire de la part de l'évaluateur. Il peut néanmoins servir pour classer en plusieurs catégories les points de vue et informations sur les effets d'une mesure ou d'un programme. Sur la base des résultats obtenus, il est possible de mener ensuite une enquête par questionnaire pour analyser les effets de la mesure ou du programme en question.

Les développements suivants concernent essentiellement la mise en œuvre des entretiens individuels sous leur forme semi-directive, car c'est la forme la plus courante en évaluation.

L'entretien individuel permet de collecter des informations quantitatives mais surtout qualitatives.
L'entretien individuel est un outil simple et rapide d'utilisation dans une évaluation et les ressources nécessaires restent abordables.
L'entretien individuel permet de recueillir:

• des faits et des vérifications de faits,
• des opinions et des points de vue,
• des analyses,
• des propositions,
• des réactions aux premières hypothèses et conclusions des évaluateurs.

Cependant, aucune quantification du phénomène ne peut être issue d'une série d'entretiens individuels, puisque les réponses ne sont pas standardisées. C'est ce qui distingue cet outil d'une enquête par questionnaire.

Le "plus" de l'entretien individuel

Entre autres avantages, c'est un outil indispensable pour développer des analyses car il permet de recueillir les informations de façon approfondie, dans leur contexte, et de cerner les logiques d'actions des différents acteurs en présence et leurs différentes représentations des enjeux, problèmes, acquis etc.

L'entretien individuel est un très bon outil pour bâtir des hypothèses et des analyses, pour identifier des enjeux, des dynamiques à l'œuvre, des logiques d'acteurs, des systèmes de représentations et d'opinions.
En fonction de l'outil d'observation retenu en priorité et en fonction de l'étape de l'évaluation dans laquelle on se trouve, l'entretien individuel peut:

• soit compléter les autres instruments, en précédant, par exemple, une série de focus groups afin de tester au début d'une évaluation les principales questions à traiter,
• soit être complété par une enquête par questionnaire quand le contexte et les conditions du pays s'y prêtent, ou par des focus groups de bénéficiaires, par exemple.

Comment se déroule l'entretien individuel ?

L'entretien se déroule généralement en face à face. C'est la modalité la plus efficace : elle permet d'établir une relation de confiance et de compléter les informations non verbales.
Cependant, au-delà de l'information verbale, d'autres éléments sont significatifs et utiles : contexte, climat, entourage etc…, mais aussi les réactions de la personne interrogée : hésitations, silences, regards…

Auprès de qui l'entretien individuel permet-il de collecter des données?

L'entretien individuel est un outil pertinent pour recueillir informations, analyses et jugements auprès d'un nombre limité d'interlocuteurs incontournables:

• Les responsables et partenaires de la politique et du programme évalué,
• Les acteurs institutionnels stratégiques,
• Les principaux responsables et acteurs impliqués dans la mise en œuvre,
• Des représentants de bénéficiaires.

L'entretien individuel est un outil bien adapté pour les évaluations de projets, mais c'est aussi un outil précieux dans les évaluations plus complexes, comme les évaluations sectorielles ou les évaluations pays/régionales. Dans ces derniers cas, il gagne à être combiné avec d'autres outils.

Les limites

La préparation des entretiens individuels n'exige pas une durée très longue.

Un expert ne peut pas effectuer un nombre très important d'entretiens individuels dans une même journée. Le nombre total d'entretien lors d'une mission est donc limité.

Or, dans les faits, il peut être amené à interroger plusieurs personnes à la fois, à la demande de la personne contactée pour l'entretien. Cette usage particulier de l'entretien permet ainsi d'augmenter les chances de recueillir l'information voulue.

Les ressources humaines

Les entretiens doivent être réalisés par une personne qualifiée. Les compétences demandées sont:

• une bonne maîtrise de la problématique en question dans l'évaluation concernée,
• une bonne maîtrise des techniques d'entretien :

• la capacité à saisir le point de vue de l'interviewé pour mieux s'ajuster : quel est son intérêt dans l'entretien ? parle-t-il librement ? comment l'impliquer davantage si nécessaire ?

Les ressources financières

Les coûts varient selon le nombre de personnes à rencontrer et leur localisation dans le pays. Mis à part le temps de travail et les frais éventuels de déplacement, l'entretien individuel ne suscite pas de coûts importants.

.

.

Quelles sont les étapes de préparation de l'entretien?Etape 1 : Lister les types d'acteurs et les personnes auprès desquels obtenir des informations

Il convient de distinguer en deux temps :

• le choix des types d'acteurs,
• le choix des personnes représentatives de ce type d'acteurs.

Exemples de catégorie d'acteurs.

• Acteurs responsables de la stratégie opérationnelle / Acteurs responsables de la mise en œuvre,
• Acteurs spécialisés par secteur d'intervention,
• Acteurs intervenant à l'échelle locale / à l'échelle nationale,
• Acteurs techniques : responsables / opérateurs,
• Acteurs du secteur public (Etat, administration, etc…) ou du secteur privé (société civile, ONG, etc…),
• Bénéficiaires.

Ces catégories d'acteurs sont à affiner en cours d'évaluation, avec éventuellement des entretiens complémentaires à prévoir.
Ces choix sont parfois évidents (par exemple la personne en charge de la mise en œuvre d'un programme national), parfois plus complexe.
L'évaluateur doit prendre en compte le mode d'accès à la personne qu'il souhaite rencontrer selon:

• son degré d'accessibilité (directement ou par un intermédiaire)
• son degré de disponibilité

Quelles sont les bonnes questions à se poser pour choisir les personnes à interroger ?

• Dans telle institution, qui connaît bien tel programme ou telle politique ?
• Qui est responsable?
• Qui est en charge de la mise en œuvre? Du suivi?
• De quels aspects du programme la personne interrogée est-elle en charge ?
• Qui saura retracer l'évolution du programme dans un contexte de renouvellement rapide des équipes ?

Dans le choix des personnes, il faut veiller à distinguer ce qui constituera les propos d'un témoin direct d'une situation, d'un événement etc., des propos reconstitués ou de deuxième main.

Les grilles de questionnement, et les guides d'entretien qui en découlent, varient en fonction des interlocuteurs, de leurs relations à l'objet étudié.
La grille de questionnement est constituée de toutes les consignes, les thèmes et les questions que l'on souhaite aborder dans l'entretien.

Plusieurs phases pour structurer la grille

La grille de questionnement est l'interface entre la conceptualisation de l'étude et sa mise en œuvre.

La construction du guide d'entretien

L'enquêteur doit rester le plus près possible de la conversation en acceptant les détours, les incohérences, les pauses, les hésitations, etc.
Les questions sont soit prévues à l'avance dans la grille de questionnement, soit interviennent en fonction de la tournure de l'entretien, pour compléter, approfondir, relancer, confronter.

Cette phase d'organisation dépend de l'étape de l'évaluation lors de laquelle est utilisé l'entretien individuel et bien sûr des disponibilités de la personne à interroger.
Il convient d'établir des critères clairs de sélection des personnes à rencontrer en priorité.
L'évaluateur doit notamment faire attention :

• à l'emploi du temps souvent chargé des responsables à interroger,
• au temps de mission assez court,
• aux temps de déplacements,
• à un emploi du temps trop chargé de rendez-vous qui pourront ne pas être honorés, par mauvais calcul ou pour cause d'imprévus,
• au respect des rendez-vous et des horaires, notions qui ne sont pas appréhendées de la même façon dans tous les pays,
• au démarrage trop rapide de l'entretien. Il faut parfois savoir prendre le temps d'établir un climat de confiance et de respecter les us de politesse.
• aux entretiens fortuits qui peuvent s'ajouter parce qu'une personne "intéressante" non prévue est indiquée, disponible, de passage,
• à 'l'usure" de celui qui mène l'entretien : trop de rendez-vous dans la journée réduisent sa capacité d'écoute.

Il faut donc trouver un équilibre entre :

La programmation de 4 à 6 entretiens par jour paraît souvent un bon compromis entre ces deux visions.

La prise de rendez-vous

Elle représente le premier contact entre la personne interrogée et l'évaluateur ; le choix de la personne qui prend les rendez-vous n'est donc pas neutre. Il est souvent préférable de prévoir des rendez-vous à l'avance. Mais il faut également pouvoir disposer de temps pour d'autres entretiens non prévus, en particulier dans le cadre d'entretiens en évaluation pays.
Il est important que l'évaluateur sache résister aux pressions l'incitant à rencontrer le plus de personnes possible. Une des solutions peut être l'organisation d'entretiens de groupe.

Envoi préalable de guides d'entretien

Cette étape est optionnelle mais elle facilite souvent le déroulement du rendez-vous, en offrant à la personne interrogée la possibilité de savoir ce sur quoi elle va être interrogée, de rassembler à l'avance les éléments et/ou les documents nécessaires, voire de proposer à l'évaluateur la participation conjointe d'autres personnes à son entretien. Cette organisation permet aux deux interlocuteurs de gagner du temps et d'être plus à l'aise. La plupart du temps, la qualité de l'entretien s'en ressent.

Entretiens complémentaires

Ils sont souvent nécessaires au vu des premiers éléments et des avancées de l'évaluation. Il faut donc les prévoir dans le calendrier de réalisation et dans le budget.

Quelles sont les étapes de la réalisation de l'entretien?Etape 1 : Phase de démarrage et de mise en confiance

L'entretien individuel est un outil simple, mais il peut donner des résultats très variables selon la façon de le réaliser.

Les "devoirs" de l'évaluateur :

• Connaître et respecter les us et coutumes (codes de politesse, silence, formulation des questions, temps de discussion avant d'aborder les questions etc.).
• Prévoir les problèmes de langage (codes, qualité des éventuels interprètes, sens des termes comme "développement" par exemple).
• S'adapter à son interlocuteur, son rôle, son statut hiérarchique dans l'organisme pour la conduite de l'entretien ou l'échange d'informations (certaines peuvent devoir rester confidentielles).
• Prendre en compte et veiller à l'environnement matériel, social, hiérarchique, symbolique, éléments qui influent sur l'attitude de la personne rencontrée.
• Présenter et expliquer les raisons de l'enquête, la façon dont les personnes rencontrées ont été choisies, comment les réponses seront utilisées.
• Poser (voire négocier) les règles du jeu : la durée prévue de l'entretien, l'enregistrement ou non des réponses, etc.
• Préciser immédiatement si les réponses seront exploitées de façon anonyme ou pas.
• Vérifier la bonne compréhension de cette introduction par la personne interrogée, et le caractère volontaire de ses réponses.

Etape 2 : Phase d'ajustement entre le sujet et les réponses des personnes cibles

L'évaluateur doit s'adapter à son interlocuteur, et en fonction de son rôle, son statut hiérarchique dans l'organisme, veiller aux spécificités des réponses de ce dernier qui peuvent en découler :

• façon d'aborder la question,
• difficulté éventuelle à exprimer des points de vue, des critiques,
• messages que l'interlocuteur pourrait vouloir faire passer à travers l'évaluateur,
• perception éventuelle de l'évaluateur comme un contrôleur.

L'évaluateur doit également s'adapter à l'attitude de son interlocuteur : ses expériences personnelles, les points qu'il souhaite évoquer même s'ils ne sont pas prévus dans le guide d'entretien, etc.

La flexibilité de l'évaluateur reste la clef du succès de la collecte de données en entretien individuel. Toutefois, tout au long de l'entretien, il doit en maîtriser l'évolution, en évitant d'être poussé vers le hors-sujet ou de trop longtemps s'appesantir sur le même point.

Etape 3 : Phase de suivi du guide d'entretien et d'approfondissement

Flexibilité et contrôle maintenu pendant la durée de l'entretien sont donc les deux règles élémentaires à suivre. L'écoute permet de traiter en temps réel l'information donnée par l'interlocuteur. Il ne s'agit ni de parler à sa place, ni de le laisser poursuivre son propos selon son propre fil directeur. La réactivité de l'évaluateur permet de trouver cet équilibre entre flexibilité et contrôle.

Trois formes de réactivité de l'évaluateur :

• La Contradiction (on se fait l'écho d'éventuelles contradictions de la personne interrogée ou d'informations différentes obtenues de personnes tierces sans les citer).
• La consigne (on annonce qu'on passe à un nouveau thème, à une nouvelle question).
• Larelance (on demande de développer un point évoqué).

La relance

.

Intervenir directement

Le guide d'entretien offre un cadre à l'entretien individuel, dont l'évaluateur peut s'affranchir, s'il en estime le besoin.

Ainsi, faire des observations directes pendant l'entretien permet de recueillir des données spécifiques sur les attitudes, les comportements et les pratiques des personnes interrogées et/ou de leur entourage. Elles peuvent être l'occasion de constater des discordances entre le comportement et le discours tenu par la personne.

La nature de l'information recueillie

Il faut clairement distinguer les informations qui sont des faits vérifiables du recueil de points de vue, d'analyses et d'opinions. Amener la personne interrogée à préciser ses allégations par des faits ou des exemples concrets permet de renforcer son propos, voire de le vérifier, ou de le pondérer.

Ne pas demander l'impossible

Les questions posées lors de l'entretien doivent rester dans le domaine du possible pour la personne interrogée. Il convient de ne surtout pas la décourager, en lui demandant par exemple des données qui nécessiteraient la consultation d'archives ou de rapports importants.

Le contrôle de l'information

Le premier niveau de contrôle intervient au cours de l'entretien par le système de triangulation des questions. Son principe définit que trois sources différentes d'information sont nécessaires pour valider la fiabilité d'une information. Il peut être adapté à l'entretien individuel de deux façons :

• d'une part, en posant systématiquement les mêmes questions au moins à trois sources différentes (donc, trois personnes différentes) avant d'y prêter foi,
• d'autre part, au sein d'un même entretien, en reposant de façon différente certaines questions trois fois, afin de vérifier les informations et d'appréhender le degré de variations possibles des analyses et les interprétations des évènements faites par l'interlocuteur.

Etape 4 : Phase de conclusion et post entretienConclure

Finir l'entretien soit sur des considérations positives, soit sur une libre discussion. Prévoir s'il sera nécessaire de recontacter la personne. Ne pas oublier les formules de remerciement pour clore l'entretien.

Garder la mémoire des informations

Il convient de relire et de remettre en forme rapidement les notes prises durant l'entretien, ainsi que de noter, en fonction de la précision souhaitée, les éléments non verbalisés qui en ont marqué le déroulement : attitude, climat, gêne, silences, interruptions, relation établie avec l'évaluateur, mais aussi les indications d'autres personnes à contacter, de documents existants etc.

Ces éléments, souvent absents des bandes d'enregistrement ou des notes prises rapidement, sont souvent de précieuses informations. L'impression immédiate de l'évaluateur à la sortie de l'entretien doit être exploitée comme une ressource à part entière.

Préserver la confidentialité

Si la confidentialité a été posée par l'interlocuteur comme condition sine qua non, ce principe doit être respecté, tout comme la préservation de la vie privée de la personne.

Validation par la personne interrogée des comptes-rendus d'entretiens, si nécessaire

Cette étape peut s'avérer nécessaire en fonction de l'usage qui est fait des propos d'une personne interrogée. A titre d'exemple, quelques raisons à cela :

• soit parce que le propos est cité,
• soit parce que le propos est utilisé comme argument à part entière,
• soit parce qu'il n'apparaît pas comme évident aux yeux de l'évaluateur et peut donner lieu à une mauvaise interprétation, voire un contresens,
• soit parce que la personne interrogée exerce une fonction officielle ou sensible,
• soit parce qu'elle l'a posée comme condition avant d'accepter de répondre à l'évaluateur,

Penser à la suite…

• aux formes d'utilisation des informations recueillies,
• à leur traitement,
• aux formes de restitution, répondant aux attentes du commanditaire, voire aussi des personnes rencontrées qui peuvent souhaiter un retour sur l'utilisation des informations recueillies auprès d'elles.

.

.

Quelles sont les tâches spécifiques à effectuer?Elaboration des hypothèses et de la grille de questionnement

Une évaluation pays nécessite de rapidement cerner les questions stratégiques et de ne pas se perdre dans une recherche d'informations trop exhaustive.

Les trois éléments doivent être étroitement reliés :

• Les premières hypothèses permettent de bâtir les grilles de questionnement.
• Les grilles de questionnement permettent de sélectionner les interlocuteurs.
• Les entretiens avec les interlocuteurs font évoluer ces hypothèses, donc la grille de questionnement… et donc le choix de nouveaux types d'interlocuteurs à rencontrer.

Les tâches de l'évaluateur durant cette phase initiale-la sélection des types d'informations à rechercher :

• la hiérarchisation des informations à recueillir entre les questions stratégiques prioritaires et les questions plus secondaires.
• la méthode pour circonscrire à bon escient la recherche documentaire : les domaines couverts en évaluation pays/région sont tellement vastes que le risque d'éparpillement est grand.

-L'élaboration et la structuration du questionnement

C'est-à-dire, les questions clés classées par enjeux et par catégories de personnes sollicitées.

-La définition d'une liste de personnes auprès de qui recueillir des informations-Déterminer l'ordre des rendez-vous

Différents types d'entretien peuvent être conduits selon les phases d'exécution de l'évaluation pays.

Première phaseLes premiers entretiens d'appréhension des enjeux

Il s'agit de rencontrer des personnes qui ont une vision assez globale de la politique, de ses objectifs comme de ses effets, et qui appartiennent à des institutions différentes. Ceci permet d'éviter le biais d'un processus d'évaluation défini à partir de l'unique point de vue des institutionnels en charge de la définition et du pilotage de cette politique.

Les entretiens de confrontation avec d'autres catégories d'acteurs

Il s'agit de rencontrer des acteurs participant au processus d'élaboration, de définition, de négociation et de choix opérationnels de mise en œuvre de la politique.
Le rôle des différents partenaires dans ce processus d'élaboration et de négociation constitue un élément déterminant dans la pertinence et l'impact des stratégies pays.

Seconde phaseLes entretiens auprès des opérateurs et des bénéficiaires

Dans le cadre d'une évaluation pays, l'entretien individuel est rarement un outil conseillé pour analyser l'impact de l'aide auprès des bénéficiaires en raisons de problèmes d'effectifs, de représentativité etc. Il peut néanmoins intervenir en amont d'autres méthodes de recueil d'information, comme les entretiens de groupe ou les questionnaires.
Les entretiens individuels peuvent être centrés sur des catégories fines de bénéficiaires et/ou sur des questions très ciblées portant sur des hypothèses différentes.

Comment trouver de bons interlocuteurs?

Dans une évaluation pays, cette question est cruciale. Elle consiste moins à se demander comment recueillir les informations, qu'à en déterminer leur objet précis et auprès de qui les trouver, dans un contexte où le temps imparti à la mission est court et le champ de l'enquête vaste.
La question des catégories d'acteurs à rencontrer se pose en particulier pour:

• identifier ceux qui auront été effectivement bénéficiaires de la politique mise en place,
• identifier ceux qui ont joué un rôle stratégique,
• identifier ceux qui ont joué un rôle intermédiaire,
• identifier ceux qui auraient pu être à l'origine de blocages ou d'effets non prévus (acteurs aux intérêts divergents, acteurs intermédiaires intervenant au cours du processus, groupes cibles de la politique ou du programme…),
• analyser les stratégies et les différentes logiques à l'œuvre.

Distinguer le type d'institutionnels à rencontrer

Les listes d'acteurs institutionnels à rencontrer sont souvent longues à cause de la nature même de l'évaluation pays qui couvre un grand nombre de programmes et de projets.
Il faut donc opérer un choix, étant donné le temps de mission toujours très court dont dispose l'évaluateur, en fonction du budget consacré à l'évaluation. Une solution peut être trouvée dans la distinction entre les entretiens fondamentaux et les entretiens à caractère plus "protocolaire", ainsi que dans la façon de les traiter rapidement et à moindre coût.
Une fois identifiés les types d'acteurs que l'on souhaite rencontrer, il faut encore trouver les personnes correspondant à cette typologie. Cette sélection fait partie intégrante du processus évaluatif et se précise au fur et à mesure que se dégagent les premières hypothèses.

Dépasser les discours convenus

Dans les évaluations pays/région, la dimension politique et les enjeux économiques liés à l'évaluation rendent parfois délicats certains entretiens avec des autorités institutionnelles, ainsi qu'avec des acteurs qui peuvent "craindre" les effets de la hiérarchie. Les évaluateurs doivent pouvoir "décrypter" les informations qui leur sont données et tenir compte du contexte dans lequel l'entretien se déroule. Une solution à ce risque de discours convenu peut être trouvée dans une forme d'entretien moins protocolaire, voire informelle (par exemple hors du lieu de l'institution).

Equilibrer les entretiens avec les institutionnels et avec les bénéficiaires

Les évaluateurs doivent veiller à ne pas consacrer tout leur temps de mission à rencontrer les institutionnels aux dépens des bénéficiaires.
Ils doivent être particulièrement vigilants à la représentativité, toujours relative et parfois auto-proclamée, de la personne rencontrée.
Quelques questions peuvent aider l'évaluateur à cerner l'intérêt et la représentativité des personnes à rencontrer :

• Quel groupe d'appartenance ?
• Quel parcours ?
• Poids dans la stratégie du programme ?
• Quels intérêts directs et indirects, explicites et implicites ?
• Quelle position par rapport à la politique ou au programme?
• Quel mode d'élection au titre de représentant ?
• Personne représentative de l'ensemble d'une catégorie d'acteurs ?
• Combien de personnes rencontrer pour collecter des informations et des points de vue représentatifs ?

Comment trouver de bons interlocuteurs dans le contexte de l'évaluation pays?Comment s'adapter au contexte

Quelques éléments pratiques à prendre en considération :

• Hiérarchiser la recherche d'informations et choisir les personnes à rencontrer en fonction d'une première élaboration de questions précises.
• Identifier rapidement les "relais" d'informations et les acteurs du programme. Ils sont souvent situés au carrefour de la circulation d'informations et peuvent constituer une bonne source stratégique pour orienter l'évaluateur vers les "bons" interlocuteurs disposant des informations recherchées.
• Voir quelles personnes il serait plus opportun de rencontrer en groupe.
• Envisager la possibilité de quelques entretiens téléphoniques, qui peuvent faire gagner du temps.
• Ne pas surestimer le nombre de personnes qu'il est possible de rencontrer dans un temps de mission assez court.

Comment planifier les rendez-vous ?

Le contexte des évaluations pays/région demande de prendre des précautions particulières, en plus des précautions générales (dans " étape de préparation ; planifier les entretiens) lorsqu'on prend des rendez-vous.
L'évaluateur doit donc:

• prévoir une partie des entretiens qu'il souhaite conduire sur place
• s'organiser pour que les premiers rendez-vous soient pris pour son arrivée soit par les commanditaires de l'évaluation (auprès de la délégation européenne et des autorités nationales par exemple), soit par un consultant local.
• conserver du temps disponible pour des entretiens non prévus, mais qui s'avèrent nécessaire à la lumière du nouvel éclairage de la mission sur place, ses hypothèses de travail s'en trouvant souvent modifiées, du moins enrichies.

Dans un esprit pratique, l'évaluateur doit garder à l'esprit que :

• Le contact pris à l'avance avec la personne à rencontrer est une occasion de lui communiquer des informations sur le sujet : objectif de l'évaluation, attentes concernant l'entretien, durée de celui-ci. Il permet aussi à l'évaluateur de vérifier l'adéquation du contact avec l'information recherchée.
• L'envoi au préalable d'un guide d'entretien est souvent apprécié, car il fait gagner du temps et permet à la personne de rassembler la documentation spécifique à communiquer à l'évaluateur.